家电网－道：面向未来白电行业的发展趋势——增长放缓、品牌升级和全品类发展，单品经营的模式（如小天鹅），在产品力、成本、效率等方面已经成为落后的模式。
如果按1980年生产第一台电风扇算起，美的在家电行业发展了38年。风云四十年，美的从北滘镇的一个小作坊变成了如今世界500强的跨国企业2016年，美的首次进入《财富》世界500强榜单，位列481名；2018年，位列323名。
美的在国内上向来低调，但最近几年的年报，都有提及世界500强的排名。或许，美的想要的是全世界的瞩目，这也很像一个最成功男人的气派。
从2015年开始，美的的年报都用一封致股东的信来开篇，文体有点像是散文，这和传统制造业的形象形成反差，显示出一种与众不同的气质。
这可能和美的现在的掌门人有关方洪波正是这样一种气质，他毕业于华东师范大学历史系，今年51岁，从一名内刊编辑做到了总裁，可算是中国最成功的职业经理人之一；他低调寡言，却沉稳睿智。
过去的成功给了方洪波足够的自信，他不满足其治下的美的是一个传统家电企业，方洪波带领美的不断革新，谋求新的突破。
1、2016年的年报（2017年3月发布），致股东的信上说“心有所定，御风而行”； 这是在强调“产品领先、效率驱动、全球经营”的核心经营战略。这个经营战略，正是方洪波2012年接替何享健时，提出的重要举措。
2017年的年报，信上没有再提及上述经营战略，却说“凡是过往，皆为序章”！这无疑透露出不一样的气息，信上说到了“推动新一型和变革”，只是当时，看的人只是并不知道这句话的真正含义。
9月10日，美的集团（000333.SZ）和小天鹅A/B（000418.SZ、200418.SZ）双双停牌；此后，美的抛出私有化小天鹅的议案。
方案的核心条款用美的集团的股票，交换其他股东手上的小天鹅股票；换股比例是：1股小天鹅A股票= 1.2110股美的集团股票，1股小天鹅B股票=1.0007股美的集团股票。小天鹅A溢价10%，小天鹅B溢价30%。
目前，该方案通过了深交所的文件审核流程，股票已经复牌；接下来，还要通过双方股东大会投票表决和证监会的审批，才能最终通过。一切都在按程序进行，一般而言，这不会有什么意外。
并购案本身并没有太多看点以股票换股票，按惯例给予被并购方一些溢价（10%，不算多），甚至没有现金交易（没有人套现）。仅从合并方案，很难评判双方的小股东是否可能受损了。
2007年3月起，美的通过子公司Titoni Investments在二级市场陆续买入小天鹅B股，直至占当时小天鹅总股本的4.93%。
2008年2月，美的电器从无锡市国资平台手上收购小天鹅24.01%的股权。至此，美的电器合计持股约29%，正式成为小天鹅的控股股东。
2010年11月，美的向小天鹅注入“荣事达”洗衣机相关资产，小天鹅成为美的旗下洗衣机业务的唯一平台，拥有“小天鹅”“美的”及“荣事达”三个洗衣机品牌。美的持有小天鹅的股权比例升至39%。
2014年6月，美的发出要约收购，进一步持股至52.67%。再就是这次，美的的目标是100%。
资本层面不断，在业务层面上，小天鹅主导美的系的洗衣机业务，从2012年开始实现了华丽的。
2012年之前，国内洗衣机市场是结构：西门子等外资品牌占据顶端，海尔占据中端，小天鹅及其他中小品牌则在中低端市场低价厮杀。
2012年之后，洗衣机开始从波轮向滚筒技术升级，很多中小品牌无力建造滚筒生产线，被自然淘汰。另一方面，外资品牌则集体败退，三洋、东芝、GE等厂商陆续出售了家电资产。
而小天鹅抓住了产业升级的契机，实现了逆袭。2012-2017年，美的系内销市场的份额从16.7%提升至30.1%，外销市场的份额从10%提升至17%。
反映在财务报表上，小天鹅走出了一条美丽的曲线%，年均复合增长25%；净利润则得到进一步的，从3.8亿元增长至17亿元，年均复合增长35%。
相比较，2012-2017年整个行业的年均复合增长仅为5%，小天鹅是逆风飞翔，这背后，正是小天鹅收割了其它中小品牌的市场，追上了领先者海尔，并一起主导了双寡头的格局。
2017年，小天鹅实现营业收入214亿元，同比增长31%；净利润17亿元，同步增长27%；净利润率达到8%。同时，美的集团收入2419亿元，同步增长51%。
3、从洗衣机业务的角度，美的系在2017年达到了状态，市场占有率达到24.6%，进一步接近第一名的海尔。美的系已经收割了中端和中低端市场，未来的竞争对手，就剩下纠缠多年的海尔了。
2018年上半年，小天鹅的洗衣机业务收入112亿元，增长15.7%，毛利率28%；海尔的洗衣机业务收入163亿元，增长17.6%，毛利率33.2%。
其中最致命的是毛利率，小天鹅落后5个百分点；反映在产品上，是小天鹅品牌定位和市场认可上落后。在后地产周期，升级需求主导市场增长，中端和中低端的命运只有被替换。
海尔的卡萨帝，已经成功打造了高端品牌的形象，成为小天鹅面前的一座大山。2018年上半年，卡萨帝在8000-10000元价位段份额45.8%，同比提升4.6个百分点。而小天鹅的高端品牌比佛利，正在为销售额破亿而努力。
面对海蒋梦婕天天向上尔的竞争，小天鹅在品牌、产品力、渠道和研发资源等各个方面，都没有优势可言，甚至出现了差距被拉大的情形。
4、早在1997年，何享健推行了事业部制，公司下设5个事业部。经营自主权下放带来业绩持续攀升，事业部制由此得以确立。
后来几经调整，美的内部的管理模式仍然是以高度自治的事业部制为根基。如果说一家企业有基因，高度自治的事业部制就是美的的基因之一。
美的内部还制定了《分权手册》，该手册是清晰界定职业经理利、责任边界“基本法”，核心就是合理授权。按照《分权手册》，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人管理，事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备人事权。
这种事业部制，在狼性竞争的年代，为美的打江山立下了汗马功劳。但是它的另一面就是山头林立，事业部之间难以共享资源。
在今年5月份的一次上，方洪波也说：“事业部制某种程度上，也会成为美的发展的阻碍。事业部制，在效果和协同上选择了效果。”
小天鹅打造了高端品牌比佛利，力图与卡萨帝分庭抗礼。但相比于卡萨帝的全品类布局，比佛利只能算是洗衣机品牌，虽然授权给了美的系的其它事业部，但全品类协同从来没有真正落地。比佛利和卡萨帝的竞争，差了一个维度。
面向未来白电行业的发展趋势增长放缓、品牌升级和全品类发展，单品经营的模式（如小天鹅），在产品力、成本、效率等方面已经成为落后的模式。
美的的破局之策，要“在品牌效应、规模议价、用户需求、客户网络及研发投入等多方面实现内部协同效应”。
如果小天鹅还是的上市公司，美的和小天鹅的深度协同，将无法回避关联交易和同业竞争的问题，因此私有化成了必然之选。
美的决心要把内部资源协同起来，这才是美的要做的铁腕调整。小天鹅的私有化只是第一步，随后将是美的集团整体管理模式的升级。
还有一个案例能够说明美的的意图。10月19日，美的举办了50周年庆典，但极其低调，官网上仅有一则通稿《全新企业战略发布，引领新一型升级》，文中发布了美的新的愿景、、价值观，以及美的工业互联网平台MIoT和AI科技家电高端品牌COLMO等等。
其中，高端品牌COLMO（科慕）是酝酿多时的重要举措。一直以来，“美的”品牌始终是中低端的形象，美的集团筹划高端家电品牌由来已久。过去两年，美的一直在强调提升高端占比，从空冰洗到厨卫、生活小家电，“推新卖高”几乎是各事业部在产品企划与市场运营当中的核心工作之一。
全品类的高端品牌之，必然要求一个统一调度资源的支撑系统，这必然要求美的升级管理模式升级，将内部资源线日，美的大厦落成，同时为庆祝美的进入“千亿俱乐部”，美的举行了盛大典礼。当时68岁的何享健提出了“再造一个美的”的新五年计划到2015年实现销售收入2000亿元，力争进入世界500强。
2012年8月25日，70岁的创始人何享健宣布“退位”，由45岁的方洪波接棒。何享健退的干干净净，连董事会都不参与，放手让方洪波去干。这场交接也成为中国企业界的一个经典。
2012至2017年，方洪波时代的美的，实现了一千亿到两千亿的规模跨越，市值突破了两千亿，成功进入了世界500强。方洪波完成了何老板的交代。
10月19日，在美的50周年庆典上，何享健说“希望美的的营收能超过5000亿人民币，股票的市值也能超过5000亿人民币。”