在创新驱动与品质发展时代，企业家和知识创新者将成为企业价值创造的主导要素。不管是国有企业还是民营企业，企业就是经营两个要素：经营客户和经营人才。经营客户最终也是经营人才。所以要把人才管理上升到战略层面，进入到经营领域，而不仅仅是局限在一个专业职能层面。
人才是社会经济发展的第一驱动力。中国社会经济发展到今天，进入了高质量发展时代，我们称为创新驱动与品质发展时代。而要真正实现中国经济的创新驱动与品质发展，根本取决于人才的创新能力，以及人才自身的素质和能力的提升。
现在很多城市都在大力引进人才，进行产业结构的调整、产业的升级，也在大力发展枢纽经济、门户经济、流动经济，归根结底还是要回归到如何培育创新文化，让创新人才能够在这块土壤上走得进、活得好、留得下，能在这块土壤上“种粮食、打粮食、提升土地肥力”，多创造价值。
关于人才的问题，首先想谈几个基本的观点。因为现在全国各地，各个区域都在进行产业的转型，都把人才作为产业升级、转型的一个核心的战略要素，各地都在抢人才，都在进行人才智力引进。
人才来了以后，关键要留智、留心。留智是要能够把智慧资源留下来，能够把知识资源留下来。留心，是真正能够让人才融入区域生活，认同企业文化，能快乐地生活下来。
人才不在于抢，而在于事业发展与生活，在于优化人才创新创业的。同时，人才来了以后，生活没有什么后顾之忧，能够工作以致力于素质和能力的成长。
现在各个地区都在引进人才，但是我最近在全国做调查发现，很多地区花高薪，给了很好的待遇引进院士，引进海外高端人才，问题在于人才来了以后只是养着、供着，没有提供发挥才华的机会和平台。很多地方引进的人才是为了好看的数据和头衔，为了给领导装门面。真正的人才是用出来的、出来的。
比如中国运载火箭技术研究院，中国航天的发祥地，我们走进去调研后发现，航天事业成功的关键保障就是人才。人才是用事业目标牵引出来的，是用任务压出来的，是在实战中出来的，不是养出来的，也不是供出来的。
关键是人才要创造价值，得到发展。人才不是空泛地以人为本，而是要以价值为本。作为企业来讲，现在不是要追求拥有人才，而是要提供人才有效使用的机会和舞台。如果人才来了以后，不给他提供有效使用的机会和舞台，这是对人才的最大不尊重，也是对人才的最大浪费。所以不管是国企还是民企，关键是要去研究产业和企业内部的生态是不是真正能够为人才提供创造价值的机会。
对于人才来说最重要的，是要有事业成就感，越优秀的人才，越需要有事业的成就感，而不只是待遇是否优厚的问题。所以，一个地区、一个城市要引进人才，要招商引智，最关键的还是要有好的企业能够在你这个区域里面落户。
如果政商恶劣，企业不成长，企业不发展，经济不发展，再把人才引进来也没有用武之地。所以人才工作的落脚点、引智工作的首要工作，还是要引知名企业落户，真正帮助他们实现战略性成长。
过去强调人才所有权思维，我要拥有这个人才，人才成为单位所有。现在互联网时代，更强调的是人才使用权的思维。这个人才不一定归我所有，只要能归我所用就行。
你跟人才之间的关系，也不是简单的雇佣关系。在互联网时代，某种意义上很多优秀的人才也是个体知识劳动者，所以人才的使用要多样化，用工要灵活多样。招商引智要多元化，不是单一的雇佣关系，也不再单纯地追求长期雇佣。现在更需要有人才使用权思维。
一是能满足产业战略发展所需要的人才供应链。现在很多大型企业都有首席人才供应官，而且在互联网时代更强调选人。选人比培养人更重要。最关键的是要为企业战略成长和业务发展提供源源不断的创新人才、经营性管理人才、高素质的专业人才，要打造人才供应链。
二是人才来了以后，不只关注用的问题，关键是想清楚他的能力如何跟产业、跟企业的需求相匹配，人员能够融入区域经济、融入企业的发展。这涉及人才的能力发展链。
三是现在越是高精尖的人才，越要把他当客户，我们现在提的叫“人才是客户”，就是把人才当作客户，为人才提供客户化的人力资源的产品与服务解决方案。
现在很多地区、很多企业还是盲目追求人才高地。其实人才既有高地又有洼地，关键是人才要配套，人才的结构要合理，层次要有序。高端人才、中端人才、低端人才，其实是一个系统，不只是简单地引进几个高精尖人才。
人才是一个团队，尤其是现在互联网时代，需要的人才是分层次的，要结构优化，是要依据产业的要求构建人才生态，要有一个好的人才生态体系。
人才领先战略就是必须要改变一种观念。人才不要怕贵，最贵的人才只要能有效地使用就是最便宜的人才。人才再便宜，如果得不到有效利用就是最贵的人才。
所以在人才的问题上，我一直主张一个，最早在华为、美的、TCL也强调：你有多大投入才会有多大产出，人才管理不可能是经济学的思维。经济学的思维就是用最小的投入，获得最大的劳动报酬。但人才不是。
很多人经常问我一个问题，说彭老师你能不能告诉我采用一种什么样的机制制度，可以用最便宜的代价去获取一流人才，还让他创造一流的贡献。我说，那你是白日做梦，不可能！人才的规律一定是一流待遇、一流人才、一流贡献。
不可能用最便宜的工资去获取最优秀的人才，让他们做出一流的贡献。其实越是欠发达的地区，你要吸引人才，你付出的人才代价要比其他地区更高。从这一点寡妇村里的风流事来讲，人才还是要优先投、舍得投、连续投。当年我们在华为、美的、六和，也一直这个。为华为和山东六和集团做咨询时，我们最早提出来人才领先战略。
不管是国有企业还是民营企业，企业就是经营两个要素：经营客户和经营人才。经营客户最终也是经营人才。所以要把人才管理上升到经营层面，而不仅仅停留于专业职能层面。
我们所讲的招才引智，其实引进来不仅是人才本身，更是一套知识体系。对人才管理强化的是知识管理，是对智慧资源进行有效地管理。
对智慧资源进行有效地管理，就是要通过对知识的管理，将个人知识公司化，建立共享的知识信息平台，放大人力资源的效能。通过建立知识的协同体系，提高组织应用知识、知识、创新知识的速度。
一些企业从华为挖走了大量人才后，感到很困惑。他们问我说，彭老师，你说华为人才很优秀，为什么到了我这儿就不好用？我花了很大的代价把华为的人才挖过来但没有发挥出作用啊。
我说，最关键的是，在华为任何一个人才都能获得平台资源的支持，他拥有共享的知识信息平台，他在前方“打仗”的时候，需要什么样的空中支援、什么样的、什么样的粮草，后方与平台会全力以赴提供支持与帮助，因为整个公司的运行就是以客户为中心，他只要是基于客户价值，后台就为他提供资源支持。人才借助于组织资源、借助于平台，能力就放大了。
但是我们很多公司，责任在下面，都是在，层层要审批、层层要过各种，每个领导不为一线赋能，而只会享受签字的快乐，不承担市场责任。最后，人才得不到资源支持，孤立无援，他怎么发挥最大作用？
经营人才最重要的是要建立协同体系、协同平台。组织最关键的是要打造平台，要提高应用知识、知识、创新知识速度，组织最关键的是创造人才的协同价值。我们现在很多企业，引进来一个人才后，这个人才就变成了一个“孤岛”，孤军作战。再优秀的人才，如果得不到其他人才的配合，得不到组织资源的配合，最后就变成了“孤岛”。
人才经营特别强调针对人才的心理需求，人才尤其是优秀的人才，除了待遇，很重要的是对成就感、荣誉感的需求。有时候，人才选择去不去一个地方，待遇高低和人文是同等重要的因素。
甚至更多还是人文的因素，这个地方是不是能够包容？是不是能促进人才的成长发展，有没有干事的？这些因素越来越成为主要因素。
另外，经营人才就是经营知识。对企业来说，最大的财富不是人才，而是知识。人才都会流动，但知识体系是不能轻易流动的，所以华为提出企业最大的财富是你所拥有的知识，以及你所拥有的知识产权，这是企业最大的财富。
要建立战略和业务的分类能力发展系统，尤其是能力评价体系，以及优化能力的机制与制度，真正实现能力发展与组织发展同步。
在深化需求下的国有企业人才经营，我认为首要就是要打破“官本位”，职业通道。让真正优秀的专家人才能够有职有权，能够脱颖而出。
我们在研究中国运载火箭技术研究院的人才机制的时候，发现很重要一点就是真正尊重专家权威。企业不是“官本位”，而是三威。
一是领导权威，领导还是需要的，行政事务上领导说了算；二是专家权威，专业技术一定是专家说了算；三是流程权威，谁在这个流程节点上承担责任，谁就有权威。
过去，国有企业比较普遍的问题就是——只有一个行威，没有真正确立起专家权威和流程权威。这是国企深化背景下，人才机制创新必须要改变的，就是要打破“官本位”，这是很重要的一点。华为的首席专家相当于副总裁的待遇，坐飞机可以坐头等舱，可以住五星级酒店。
人力资源部不能再按照过去那种组织人事工作了，过去人力资源部只是专业职能层面的事情，一谈人力资源管理就是组织人事部门的事情。
其实，现在华为、腾讯，包括现在很多国有企业在的过程中，都在打破过去人力资源的职能体系。腾讯建设了“三支柱”，包含 COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）、HRBP（人力资源业务合作伙伴）。现在那些做平台式的企业，它不管怎么，有两条线它是总部一竿子插到底的，一个是财务审计线，还有一条是人力资源管理线。
所以企业重塑人力资源部职能，第一要通过 COE 去研究战略、研究业务，研究人力资源政策、策略及工具方法的创新；第二要通过平台化管理提高人力资源管理的系统效率；第三要下到各个业务系统，帮助各个业务线推进业务发展。
比如阿里设有制，做干部管理工作。我发现很多民营企业在学习和运用成功的组织经验，才管理、干部管理，但恰恰国有企业却没有很好地运用这些经验。
阿里是两条管理线，制，是管人才，业务经理管事。华为也是两条线，一条是 HRBP，人才管理一竿子插到底，HRBP 就是业务伙伴，真正参与到各个业务线，专门提供人才专业服务。这时候它的人力资源部就不是传统的职能部门了。
一个是管人才的人要优先发展。现在我们最大的问题，首先是管人才的人自己观念和素质落后。如果管人才的人，自己都没有全球视野，自己都没有正确认识人才的，掌握科学的工具方法，怎么选人？选出的人也是不能符合企业需要的。所以我们提出来管人才的人要优先发展。
第二个是人力资源部本身的职能要。人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。这就对组织人事干部工作提出了全新的要求。作为一个企业来讲，全球领先的企业，现在都是要支撑战略，要成为战略伙伴，要成为业务伙伴，同时要进行人力资源的平台建设，这是一个发展趋势。
那么国有企业的人才管理怎么创新呢？首先看看过去是什么人在做组织人事工作？过去的要求是“思想红、根子正、嘴巴严、没专业、搞人事”，过去的就是这样。未来的人力资源管理一定是专业化的，一定是综合素质高的人才。
另外要强调一个，人力资源工作不仅仅是组织人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。所以我们常说，人力资源第一责任人是 CEO，是董事长，首席人才官应是企业一把手。每一位管理者都要承担两大绩效任务，一个绩效任务是率领团队完成目标任务绩效，还有一个就是让人才发展。每一个管理者，他必须要带队伍，必须要培养人才。
过去往往把人才的选拔培养仅仅看成是组织人事部门的事情，其实一个企业人才的培养发展是各级管理者首要的责任，不仅仅是组织人事部门的事情。这是国有企业必须要改变的一个观念。
华为就提出，没有培养干部的干部不能得到提拔。在华为，每个干部要得到提拔的时候，你必须告诉公司有哪两个人可以替代你，他们达到了你这个岗位的任职资格要求。你要实实在在地为企业培养出来人才，你培养出来的人才能替代你，你才能得到提拔。
所以这就要改变我们的观念，人才事实上是要靠各级管理者去发现，去培养，是要承担责任的。如果所有的管理者，每个人都去发现人才，尽力去培养人才，那人才就脱颖而出了。所以，人才不是光靠组织人事部门去挖掘人才、培养人才，是要让所有的管理者，都要承担人才管理的责任。
尤其是现在， 80 后、90 后跟过去不一样了，很多都是独生子女，需要关爱，需要关注。作为管理者，你就必须对他进行有效地沟通，要跟他进行交流，要随时进行鼓励、激励。人才选择走或留有两个很重要的维度。一个是他的能力贡献是不是得到客观的评价。
如果他认为他的能力贡献得不到客观的评价，这个企业不公平，他甩手就走，而且现在人才的流动率相对来讲比较高。
另一个是个体的优势能不能得到发挥。现在很多高科技企业招聘人才都在提一个口号：你将会跟哪位行业内顶尖的人物共事。说明很多80后、90后特别追求跟大枷共事、跟优秀人才共事、跟高手过招。
所以，企业还是要建立共享的知识信息平台，让平台放大个人的能力。总的来说，留住人才、激励人才是一个系统工程，而不再是简单的靠待遇就能吸引到人才，留住人才。
未来国有企业如何进行管理变革？从的角度，我认为首先是要打造具有充分活力和创造力的组织化管理平台。
国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。我总结大概存在以下六个方面的主要问题。
官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，对着客户。天天琢磨领导在想什么，很少真正关注客户在想什么。
未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义，要对着领导，脑袋对着客户。华为就强调，一定要对着领导，脑袋对着客户，不允许迎来送往，谁要到机场去接领导，按老任的说法，马上就地免职。
现在层级太多，有些企业是七八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。
国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出。待遇能升能降”的，这其中最难的还是人员能进能出。
国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的一个现象是忙闲不均，忙的人比民营企业还忙，闲的人真的是闲得生花。
国有企业家也很累，也很辛苦，而且周末加班还没有加班费。但是确实很多人在“制造工作”，很多人占着，假作为，乱作为，相互提供就业岗位，人均效率低下。
美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍，从1200亿元做到2600亿元。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线个中层干部。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是简单将人开了，而是转岗或充实到了一线． 中层过大，程序过多，组织封闭不。
未来的企业，一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。
我们提出“生态化的组织变革”，一方面是说不管是国有企业、民营企业，将来都要生态布局、网状结构、扁平化组织。另一方面，未来的企业一定是数据驱动，平台化管理，不再是人盯人、点对点的管理。为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称后都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。
有数据驱动、平台化管理，责任就可以下沉，就可以下放，这个时候领导就不是官，而是赋能。企业内部要按照任务自动协同，每个经营单元未来是核算，分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进很重要的方面。
现在国企的问题是，组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是下面各个单位一盘散沙，各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为我们没有平台。
很多优秀的企业，除了强大的职能管控体系以外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体去面对市场，面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。大家说国有企业控制得过死，其实民营企业控制得更死。
在华为，你要买包办公用纸都是“全球行政统一”，必须通过全球行政服务体系平台去买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。
华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道。不只是静态数据，而是所有的业务数据全部都要回到公司总部。
很多国有企业，看起来对人才控制得很严格，又是工资总额控制，又是这个控制，那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚下面员工到底有多少，是怎么样的状态。
而华为18万人，每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，这就叫做数据上移、下放。
新型企业如韩都衣舍。它完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组；每个小组面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。
总的来说，我认为国有企业的组织变革要面对未来，用“五去”“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去、去、去中心化；“二化”就是组织扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体面对市场、面对客户。这样既能有效管控，又能激活。
当然，国有企业目前人力资源问题很多，比如说市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力等。
但我认为最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段。高的不高，低的不低。要从根本上改变这些问题，还在于思维变革。
最近我们也提出，人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如对人性的假设，就不能是简单的“黑白假设”、二元对立、非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是，偶尔犯点儿错误并不意味着他是一个。
对人的需求也不再是层序性结构。层序性结构即从物质需求到需求是按层序递进的，其实不然，物质需求与需求是并行的，没有什么高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求需求就是高层次的；有追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有追求。不是这样的，其实两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全然建立在交易上的雇佣关系，它也可以是合作伙伴关系，等等。
未来是一个相互破界融合的时代，所以我提倡要从工业文明的二元对立思维互联网时代的、破界、融合的思维。总之，面向未来我个人一直持乐观的态度，只要我们紧扣时代的脉搏，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。