自从进入WTO，国内市场之后，国内零售业已经进入不少国外的狼。它们以其灵巧的身躯和准狠的能力，横跨区域，在不长的时间之内，打破国内企业难以超越的割据格局，在中国市场移植品牌，市场业绩显赫。国内IT零售业也曾一直关注的另一只狼，美国IT零售巨无霸Best Buy。2003年时，人们曾说狼来了。当时Best Buy真的进入了中国，把狼的第一条腿落在上海。但是，带土字旁的男孩名字同样以开架做超市的Best Buy并没有像沃尔玛单刀直入到中国立马开店零售，Best Buy到中国先是在上海成立了全球货源办公室。为什么Best Buy那时没有一步到位显露市场狼性？最近Best Buy CEO安德森对此有诠释。安德森说：“我们视中国为一个非常有吸引力的零售市场，但我们也同时认识到，中国与我们在做商务有极大的不同。在此之前，我们一直认为中国是一个难以进入的市场。这就是为什么我们一直专注于学习和了解中国市场一切错综复杂的市场细节，它的消费者，以什么方式去赢得竞争胜利，以及在那里怎样发展我们的业务。我们以这种方式随后在和深圳又分别成立货源办公室，同制造商们建立了很好的业务关系，帮助他们获得广阔的和中国零售货源渠道。”在此之后，更准确地说，在Best Buy在上海、、深州放下腿之后，上周Best Buy把最后一条腿落在了五星电器。从此，人们观望的这条狼完完全全踏入了中国市场。按安德森的意思，从此之后，Best Buy不再认为中国是一个难以攻克的市场。这回才真是狼来了。这匹狼个头超大Best Buy是家电市场连锁巨无霸，现在共有941家连锁店，分布在美国和市场。在美国市场，去年它占有18%的市场份额，稳坐头把交椅。比同行竞争对手Circuit City的7%份额高出一倍多。Best Buy在美国的最大和潜在竞争对手是全球百货超市连锁老大沃尔玛。该商家近年在家电市场的份额直线%，仅次于Best Buy。在市场，Best Buy地位更加强大，拥有30%市场份额。这个市场地位是Best Buy于2001年收购当地商家Future Shop实现的。在今年3月份结束的财年，Best Buy年度销售额为308亿美元，实现11.2%的收入增长。利润是22.7亿美元，毛利上升19%。操作纯利润为5.3%。以产品收入细分，消费电子产品占43%；计算机及数码产品占32%；个人娱乐音视游戏产品占19%；传统家电为6%。按分类产品市场份额，Best Buy在以平板TV和MP3为主流畅销产品的消费电子产品中，市场份额最大，到达25%。其次是计算机数码产品，分类产品市场份额是21%。个人娱乐市场份额15%。而传统家电类，比如冰箱洗衣机，Best Buy出货不多，市场份额只有6%。Best Buy是IT零售市场的庞然大物。细分它的销售结构，不难看出Best Buy的主业在数码家电和计算机产品，它强于新潮的平板电视、流行的MP3掌上音乐随身听，以及新款计算机和数码相机销售。从这个角度上讲，Best Buy同五星电器具有良好的合作互补性。以上季度热门产品销售趋势对照，Best Buy在平板电视、MP3的出货增长率都在两位数。在计算机产品这边，笔记本卖得火红。如果说还能从Best Buy销售上发现什么，那就是过去财年，消费电子类产品的销售在Best Buy的总销售比例上增长了4%，而计算机类产品市场降温，影响到Best Buy的销售额比例减少2%。个人娱乐类销售同期也下降2%，其主要原因是音像的数字下载分流销售，当然肯定有或非法的免费下载的贡献。传统家电市场饱和成熟，在Best Buy的销售结构中保持稳定，没有涨跌。应该说这些不仅仅是Best Buy的经营趋势，它同时代表了市场的零售风向：新型数码家电销售看涨。这匹狼视野超群如今，谁不说IT黄金时代已过，IT产品已经成为大百货。低价格低利润已经成为IT零售商家的紧箍咒。然而在过去5年，Best Buy一直保持着销售复合年度增长15%，利润25%上升的强势纪录。是什么原因让Best Buy杀出大货的，业务常青？安德森如是说：“回顾历史，消费电器零售商竞争焦点在于切入新技术市场，并管理加速产品升级周期。我们对此商务已经操持精湛，我们的业绩指标引领产业。而所有这一切胜利恰好领导我们进行下一轮零售竞争。在下一个回合中，不仅仅竞争将变得更加激烈，而且它的规则也发生了变化，因为我们改变了规则。”“在Best Buy，我们看到未来的消费电器商业将大变模样。这个未来的远景对我们的消费者和我们公司都将有重要的涵义。核心家电产品正处于大融汇之时，这正是我们作为消费电器和家庭办公产品两者市场的优势所在。IT正变得越来越复杂，这种商务更适合拥有训练有素员工的零售商，更适合优质的服务。我们以顾客为中心的战略是对顾客服务的全新视野，它帮助顾客打包满足需求的解决方案，并配套销售所需服务支持。只有为数不多的大型零售商在这样的下幸存，但没有哪一个有我们这样的产品宽阔和服务多样。”三年前，Best Buy启动以顾客为中心的市场战略，将经营视野和中心由产品转向顾客。这个新战略的核心是销售和服务一切围绕顾客去做：满足顾客采购选择需求，满足顾客进店的体验需求，满足顾客个性应用需求。公司的一切操作，以顾客数据分析作为实施前提。安德森的战略思维其实是返璞，他画龙点睛指出：“大店要当小店操作，要象我们还是原来的小公司一样，对每一个顾客，对每一个员工，对每一块美元，对每一天都至关重要。只有这样同顾客紧密无间的零售商才能胜出。”Best Buy把生意看得很透。卖的产品是制造商的，开的店但如果没人也还是空的，唯有顾客是自己的。因此把握顾客自然成为公司的核心战略。说的直白一点，IT产品走批量游水已经压到头。看看顾客这边，如果把顾客伺候好，生意天长地久。Best Buy的顾客中心战略分了三个方向去把握顾客。第一是了解和细分顾客。在Best Buy启动顾客中心战略时，成立了有顾客俱乐部，以每买125美元送5美元礼金代价，推广顾客忠诚度优惠卡计划。当顾客使用优惠卡购物，Best Buy获得了顾客的采购习惯数据，以及顾客人文地理数据。对海量客户数据进行数据淘金和数据分析，Best Buy现在可以知道每一个连锁店的顾客特征。由此，Best Buy把连锁店按顾客特征归纳成五种类型，并给予拟人的名称：Ray技术“知”家，指家长小孩都熟练使用并依赖IT产品的家庭；Jill足球妈妈，指居住郊区，小孩文体活动特多，忙碌接送的妈妈顾客；Barry专业，指各类喜欢高档IT产品个人应用和享受的专业人士；Buzz年轻娱乐发烧玩家；BBFB小型公司。现在所有的Best Buy连锁中，小型公司类型占40%，Barry 40%，Buzz 20%，Jill 20%，Ray 25%。有的连锁兼备多种类型，所以百分率超过100。分类鉴别之后，如果你说Best Buy这个店是Ray店，那公司内部就知道怎么备货怎么服务，并且店内的设计和设置都有所不同。这样居住在该店附近常来采购的顾客常买的东西都很方便获得。顾客细分是Best Buy对IT零售概念的一次创新和突破。第二个方向是顾客体验。现在个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，家庭数码娱乐解决方案和最佳体验成为消费者采购最关注的问题。Best Buy三年前开始推出创新概念店，彻底打破传统零售销售和顾客分离、产品和顾客分离的模式，店内一切，不设封闭的销售柜台，顾客可以进入店内任何货架选择试用产品，并在概念店正中设立互动数码娱乐体验中心，让顾客先有体验再作采购。这个概念店模式现在已经成为Best Buy所有连锁店的标准。今年，Best Buy将在连锁店中新推200个数码家庭剧院体验店中店，展示新潮家庭剧院的魅力，它包括高端数码平板电视、高质量PC/DVD录放系统，以及高级立体声播放系统。值得一提的是，体验需要宽松的购物，不便有销售跟在顾客后面推这塞那。Best Buy为此废除销售人员工资同销售额度挂钩的待遇体系，在没有销售提成的压力下，销售人员反而把顾客照顾得更好，公司业绩年年上升。第三个方向服务为王，它是新战略核心价值所在，创收所在。做顾客细分，让顾客体验，目的还是要突破低价低利润，最终把创收和利润搞上去。可以说，Best Buy创建了IT零售最丰富的产品安装测试保修以及个人应用方案服务计划，其零售业务的服务支持力度无人匹敌。这一切归功于Best Buy独特的服务队伍：Geek Squad别动队。Geek Squad是Best Buy三年前收购一家IT个人维修服务公司而组建的。它的服务创收年年高速增长，安德森对其表现赞不绝口，他说：“Geek Squad的业绩方方面面都成功。在极短的时间之内，我们组建了一支12000专业人员的服务力量，对美国和顾客提供全天候24小时计算机支持服务。它是我们一个卓越的成功例子，证明我们通过将IT产品同支持服务结合起来，以完整的顾客化解决方案，满足顾客需求。”Geek Squad的人也很神气，穿打领带戴警徽，个个是聪明能干身手不凡的IT“间谍”装束，互以代码相称，如我是007，呼叫1209机站。他们工作如火警，昼夜值班，24×7×365应呼，开着专用小车走街串巷支持救“机”。除每个连锁店部署Geek Squad之外，还有17个的Geek Squad店。今年Best Buy将继续扩大别动队编制1500人，增加专用小车2000辆。目前，服务在Best Buy还有新的方向：对小型公司的服务。今年Best Buy将在连锁店中开设120个商用店中店，专门满足于小型公司采购和商务解决方案需求。5月18日，Best Buy宣布成为第一家零售商微软金牌认证伙伴，拥有300个微软MCP专业人员，并计划到年底时增加到900个。这样Best Buy对商用市场的专业服务能力得以强化。IT连锁提供保修服务创收有一个窍门。表面看连锁店出面进行保修计划的销售和服务，但其实商店是把保修保险转卖给专业保险公司，自己只不过是代理销售而已。在产品售后发生的保修合同范围一切换新或维修费用，都该保险公司承担，不伤商家一丝毫毛。而恰恰相反，这种服务合同销售能给商家带来肥厚的利润。一般每100元保修服务销售，零售商险公司40元，真正花在保修上的成本只有20元，也就是零售商的保修服务销售纯利润是销售的60%。分析家曾经指出，保修服务销售占Circuit City几乎全部利润，而占Best Buy大约一半的总利润。因此这种利用外部金融保险服务代销，的确是IT零售商的一举两得的生财之道，值得国内借鉴。与狼共舞今年是Best Buy顾客中心战略推进的第三波，三个新业务开发方向：中国市场、商用市场和高保健。据Best Buy数据，消费电器市场为1200亿美元，中国消费电器市场是1000亿美元。中国市场这块奶酪正成为IT连锁巨无霸的盘中餐。二季度第一天，4月 1日，Best Buy宣布在上海徐家汇黄金购物口岸以四个楼层8000平米创建第一个旗舰店，以规模而论，也是Best Buy全球最大的旗舰店。该店有望明年春节前开张。此后，Best Buy高层在华尔街分析家会议上多次公开谈论新的业务增长点之一，立足中国市场。5月12日，Best Buy中国市场开拓，宣布控股收购五星。做零售，包括IT零售，业务增长同种庄稼一样，地多产量多，亩产是有限的。以Best Buy的业务成长经历，它每年都以70-80个店的速度在开新店，确保销售的持续增长。这种零售滚雪球的发展奥妙在于店开得越多，总的销售越多，而且每个店的销售也越多。拿Best Buy每平方英尺营业额统计，2001年$748，2002年$780，2003年$832，2004年$870，2005年$896。比Best Buy规模小的美国IT零售市场老二Circuit City，它的每平方英尺营业额只有500美元左右。这个零售黄金定律解释了为什么零售都要搞连锁，都想开新店。你不开，别人开了，按规律讲，你就输了。国内IT连锁产业回避不了这条。事实上，国内IT零售已经在搞连锁，开新店，而且速度和力度都似排山倒海令人吃惊，特别是在本市和本地区范围。Best Buy主控入股五星必将加快国内IT零售连锁化进程，特别是促进全国范围内的零售连锁整合，在较短的时间之内形成和涌现IT零售连锁强人。IT零售市场整合是成长的选择，是每一个商家的选择和面临的选择。从国内零售业务类型看，受冲击更大的应该是地方卖场。在这场零售整合过程中不少卖场将被连锁吞并。卖场将会长时期下去，而且空间应该不小，但它将慢慢不再是零售主流。取而代之，连锁品牌店将成为零售发展方向。从商家类型看，地方性，甚至区域性商家业务将被新生的连锁商家分食。同全国或者区域性连锁雷同的地方小店，将逐步消失。现在的部分区域性商家将面临要么形成联盟共同发展，要么被更强大的商家并购。Best Buy来了，以它的市场吨位，国内的商家望尘莫及，以它对顾客数据的专业淘金和顾客细分，国内的零售业务尚未深入到这个层面，以它的市场经验和对市场趋势的把握，国内商家资历尚浅。因此，这真是一匹狼，一匹有杀伤力的狼。国内IT零售会有直接，而更多是间接的羊羔。随WTO，中国IT分销也曾有过狼来了的喊声。，乃至全球分销巨无霸英迈进入了中国。数年过去了，IT分销渠道地震了，整合了，但中国IT分销老大仍然是神码。你说巧，还是不巧？(电脑商情报 候角)