)、苏宁进入江西发展已有六、七个年头，两大连锁巨头在南昌和部分地级市开设的门店总数却不到四十家，三、四级市场几乎处于空白局面，这和他们在其它省份的发展态势，有点不相匹配。而在江西市场上“四平家电”连锁却表现得非常活跃，目前其自营门店数量已达74家，加盟店近百家，并且都是以三、四级市场发展为主。随着渠道下沉，国内各连锁巨头在三、四市场的发展均普遍了困境，四平家电是如何率先突破这一瓶颈，并在这不太富裕的江西市场取得现有成绩，今天我们就来一探究竟。
和国美、苏宁等国内连锁巨头以及众多优秀的区域连锁企业一样，四平家电专注于家电行业也有二十多年。始创于1984年，企业早期经营电子手表、计算器、收录机、游戏机、黑白电视机等零售业务。1990年至1995年，凭借敏锐的商业嗅觉，把重心投入到进口彩电、机和组合音响的批发领域，仅仅通过三年的时间，就占领了江西省半数市场份额。1996年至2001年，全面进军视听音响行业，凭借良好的销售网络与服务口碑脱颖而出，成为江西省最大的音响产品代理商，并长期占据市场半壁江山。2001年以后，企业进入小家电、大家电及通讯产品的批发领域，并在各大领域迅速成为了江西省境内各家电商户的主要供应商。此时企业依然不满足发展现状，四平人看到经营“零售大卖场”一定是今后的发展趋势，所以从企业抽出大部分资金、人力转投零售业，四平家电的连锁事业从此迈出了稳健步伐。
从小摊贩到门店经营、到做进口贸易、到批零兼营再到全省总代理，直至最后转型到零售业态，每一次转折和经历都不是一帆风顺的，稍有不慎就可能满盘皆输。但正是凭着对家电行业的深刻了解与团队始终如一的专注，四平一次又一次克服了困难，实现了新的飞跃。也正是因为这种，四平企业在零售领域开辟了中国三、四级市场家电连锁的先河，并把“四平家电”这一区域品牌做到所到之处家喻户晓的高度，领跑了江西市场。
四平家电起初也是靠模仿同行引入厂家导购，并在赣州获得了较好的发展。但企业很快洞察到了新的危机，零售行业没有规模仍将无法赢得未来，要形成真正的核心竞争力，必须迈向连锁、走规模化发展道。在随后的连锁扩张中，企业却又陷入了发展僵局。当时的市场，绝大部分厂商只看重一、二级市场和少数几个经济发达地市，根本不关注偏远落后的三、四级市场，也没有资源投放，甚至连展厅资源也得不到支持，更别说是在县级门店派驻导购了。四平家电连锁在发展中遇到了新的困境和迷茫。在这一重要时刻，企业核心团队通过多方调研与分析，充分认识到，国内大型连锁企业完全依赖厂商引进导购，靠“收租”、“做甩手掌柜”的“物业经营模式”在一、二线城市攻城略地，获得快速发展，并成为四平发展的“核心竞争优势”，但其所拥有的优势在中小城市发展中也成为了四平的劣势。因为这种过多的中间环节引起高额成本，必将是“羊毛出在羊身上”，并到商品价格中，从而导致所售商品其应有的竞争优势。所以这种模式在中小城市将难以复制成功。在此背景下，为求得企业长久地与发展，四平决定打破原有发展模式，重新梳理并制定了适合企业自身的发展战略和策略。
对企业目标、企业、企业、企业价值观与做事、的原则及经营和管理都给予明确定位，从而真正做到有章可循，有法可依。
凡开拓每个市场均必须严格按照“以区域市场发展”为中心，通过把区域市场做精、做强、做大、做透后，再向其它区域渗透，最终形成连锁群。始终以这种“笨干”和蚂蚁搬家的方法，一步一个脚印去获取发展。
通过减少中间环节降低企业经营成本，靠企业对门店有效、充分授权，让其能灵活地应对不同市场，从而使各门店均能取得良好的市场份额和经营质量。
集团不惜投巨资在硬件、软件两方面加强建设。先后在赣州、南昌两地建成了10万m的大型物流配送及仓储；门店装修标准、展台标准、卖场、员工着装等均处于行业领跑水平；全面引进信息化管理系统（财务ERP系统、人事信息系统、OA办公系统、视频会议系统、门店红外线安防系统等），使企业提前进入信息化时代。这一切，都为四平家电连锁今后的发展打下了基础。
前十年，我和我的团队用专注、、走过了一段辉煌历程，取得了不俗的成绩。未来，四平家电还会创造出怎样的惊喜和奇迹呢？对此，我认为有付出不一定有回报，但没有付出，就一定不会有回报。只要我们耐得住寂寞、经得起，持之以恒，用专注和焦聚的力量定能迎来新的作为区域性的家电连锁企业一定能做到“小市场”，“大作为”。
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